Buenas, esto es BIMPRAXIS, el podcast donde el
BIM se encuentra con la inteligencia artificial.
Exploramos la ciencia, la tecnología y el futuro
desde el enfoque de la arquitectura, ingeniería y
construcción.
¡Empezamos!
Muy buenas, bienvenidas, bienvenidos a un nuevo episodio
de BIMPRAXIS.
Hoy extraemos el salero robado de Churchill o
cómo soltar el CAD y abrazar el BIM.
Bueno, un título que así de primeras suena
a que hemos metido en una batedora conceptos
que no tienen absolutamente nada que ver.
O sea, esa es totalmente la idea.
Porque hoy, a ver, vamos a intentar resolver
un enigma que trae de cabeza a los
directivos de todo el mundo.
Sí, sí, un dolor de cabeza constante en
las oficinas.
Totalmente.
El propósito de esta inmersión profunda de hoy
es entender por qué la adopción tecnológica en
las empresas no suele fracasar por culpa del
hardware o de la tecnología.
No solo de los protocolos, sino que se
estrella contra un enorme muro psicológico.
Exacto.
Un muro invisible, pero que es durísimo de
derribar.
Ya te digo.
Tenemos sobre la mesa materiales muy potentes para
esto.
Vamos a desgranar un estudio empírico muy exhaustivo
que nos llega desde China sobre la resistencia
a adoptar la tecnología BIM.
Que es un estudio completísimo, por cierto.
Lo es, lo es.
Y lo vamos a cruzar con un manifiesto
interesantísimo sobre psicología y alquimia.
Mmm, basándonos en unas ideas fascinantes de Rory
Sutherland, que es un verdadero crack del comportamiento
humano.
Eso es.
Y para arrancar, os lanzo a quienes nos
escuchan el gancho de hoy.
Fijaos bien, ¿qué tiene que ver el robo
de un salero de oro en pleno Palacio
de Buckingham con lograr convencer a un ingeniero
testarudo de que cambie su forma de trabajar?
A ver, suena a chiste, desde luego.
Totalmente.
Pero es que la respuesta esconde el verdadero
secreto del éxito.
O sea, de cómo lograr que un equipo
adopte tecnología nueva sin molestos.
Morir en el intento.
Pues para resolver el misterio del salero, creo
que primero necesitamos examinar un poco la escena
del crimen, por así decirlo, ¿no?
Venga, vamos a la oficina de ingeniería.
Eso es.
Tenemos que entender por qué los ingenieros se
aferran con uñas y dientes al fondo negro
del autopad, cuando a nivel técnico el BIM
es infinitamente superior.
Claro, porque para cualquiera que nos escuche y
que haya estado en las trincheras del diseño,
el cap de toda la vida es dibujar
líneas digitales.
Exacto.
Es sustituir el papel por la pantalla.
Pero el BIM es levantar una basa de
datos tridimensional entera.
Entonces, si es tan bueno, ¿cuál es el
problema real?
Porque entiendo que no es que les falte
inteligencia a los ingenieros.
Qué va, qué va.
Y aquí el estudio académico chino introduce un
concepto clave, que es el sesgo del statu
quo, o SQB por sus siglas.
Vale, el famoso sesgo de preferir lo malo
conocido.
Claro, pero llevado al extremo.
La resistencia que muestran no es falta de
capacidad, ni mucho menos, ¿eh?
Es puramente un mecanismo.
Un mecanismo de defensa.
¿Un mecanismo de defensa contra qué exactamente?
Pues contra varias cosas.
Primero está la inercia, el puro hábito.
Hay un apego emocional y cognitivo inmenso a
esas herramientas tradicionales.
Ya, claro.
O sea, se sienten como en casa.
Exactamente.
El CAD les genera mucha comodidad.
Cuando cambian al BIM, se altera por completo
su flujo mental.
Y ahí es donde entra el factor más
crítico de todos, que es la amenaza a
la autoeficacia.
La autoeficacia.
A ver, cuéntame un poco más.
¿Qué es de esto?
Porque suena importante.
Imagina a un ingeniero veterano, el típico al
que todos en la oficina van a preguntarle
dudas.
El gurú de la oficina, vamos.
Ese mismo.
Se siente súper eficaz.
Pero de repente le pones delante la nueva
interfaz del BIM, llena de menús nuevos, parámetros
complejos… ¿Y de la noche a la mañana
se siente un novato?
Exacto.
Su mayor miedo es sentirse como un principiante
lento y torpe.
Eso es una amenaza directa.
Directa a su autoeficacia, a su orgullo profesional.
Vale, vamos a desgranar esto, porque me parece
brillante.
No es que los ingenieros sean unos luditas
que odien la tecnología o estén en contra
del progreso, ¿no?
Para nada, en absoluto.
Es que, a ver, es como pedirle a
un chef con tres estrellas Michelin que, de
buenas a primeras, cocine su mejor plato en
una cocina con gravedad cero.
Mmm, fíjate, es una analogía perfecta.
Claro.
El tipo sabe cocinar maravillosamente bien.
Conoce las recetas, los ingredientes, todo.
Pero el entorno, esa dichosa gravedad cero, le
hace sentir inútil.
Los ingredientes flotan, los cuchillos no están donde
espera.
Eso es.
Se vuelve lento y torpe y se frustra.
Y para rematar la jugada, según veía en
el estudio, hay otro factor que es la
falta de equidad distributiva.
Ah, sí, la puntilla del problema.
Claro.
Nuestro chef está en gravedad cero, pasándolo fatal.
Resulta que no le pagan más por ese
esfuerzo extra, ¿verdad?
Exactamente.
La percepción de equidad se va al traste.
El profesional siente que el BIM le exige
una carga de trabajo brutal, estructurando tareas, metiendo
mil datos, pero sin una recompensa justa.
O sea, un cóctel explosivo.
Te sientes torpe y encima te da la
sensación de que trabajas el doble gratis.
Un desastre para la moral, sí.
Y lo peor de todo esto es...
¿Cómo reaccionan los directivos cuando ven esta resistencia?
Uy, me lo puedo imaginar.
Con tablas de Excel.
Totalmente.
Si el problema, como hemos visto, es puramente
sitológico, el miedo del chef a la gravedad
cero, ¿por qué los jefes intentan solucionarlo con
argumentos superlógicos sobre la eficiencia del proyecto?
Es que no tiene sentido.
Apelan a la lógica cuando la barrera es
emocional.
Claro.
Y lo fascinante aquí es lo que dice
Rory Sutherland sobre esto.
Él sostiene que...
El estándar de bronce.
O sea, que apruebas por los pelos.
Exacto.
Hacen que no te despidan, sirven para justificar
cosas en un Excel, pero no inspiran a
nadie.
No cambian conductas.
Claro.
Falta algo más.
Sutherland dice que la verdadera magia y la
psicología conforman el estándar de oro.
Y aquí tiene un ejemplo maravilloso.
Ah, sí.
El del tren, ¿verdad?
El caso del Eurostar.
Es que este ejemplo me encanta para ilustrar
esto.
¿Qué es lo que dice Rory Sutherland?
Que se gastaron la friolera de 6 .000
millones de libras.
6 .000 millones que se dice pronto.
Madre mía.
Una barbaridad.
Y todo por pura ingeniería, para reducir el
trayecto de Londres a París en solo 30
minutos.
30 míseros minutos por 6 .000 millones, ¿sí?
Y claro, Sutherland argumenta que aplicando el estándar
de oro, es decir, la psicología, si se
hubieran gastado, no sé, 50 millones en poner
un wifi espectacular en el tren...
Un wifi de alta velocidad sirviendo champán a
todo el mundo.
Eso es.
¿La calidad del tiempo habría mejorado tanto que
absolutamente nadie le habría importado lo que durase
el trayecto?
Incluso habrían querido que durase más, claro.
Exacto.
Y fíjate, esto del Eurostar me recuerda muchísimo,
haciendo un apunte crítico, a lo que pasa
hoy con los coches eléctricos.
A ver, ¿por qué lo dices?
Pues porque la industria se está gastando miles
de millones en esquilmar minas de litio para
aumentar la autonomía de las baterías unos pocos
kilómetros.
Pura ingeniería de estándar de bronza, ¿no?
Totalmente.
Para solucionar la famosa ansiedad de autonomía.
Eso es.
Cuando el problema real, insisto, es psicológico.
La gente tiene miedo a quedarse tirada en
medio de la nada.
Ya.
Y la solución sería mucho más barata.
Claro.
Bastaría con poner enormes luces de neón brillantes
en los cargadores para que sean súper visibles
desde lejos.
Si tu cerebro ve cargadores por todas partes,
la ansiedad desaparece aunque la batería sea la
misma.
Es un enfoque brillante.
Y si aplicamos todo este concepto al vino...
Vemos por qué fracasan las empresas al implementarlo.
Porque lo venden con el estándar de bronce,
claro.
Eso es.
Le dicen al ingeniero, mira, vamos a ahorrar
un 20 % de costes en la fase
de obra.
Vamos a optimizar los datos.
Que eso al jefe de obra le suena
de maravilla.
Pero al que está delante de la pantalla...
Al que está diseñando le da exactamente igual.
Porque esa supuesta eficiencia choca de frente con
su realidad.
Él siente que su calidad de tiempo en
la oficina...
Ha empeorado drásticamente.
O sea, le estás vendiendo que la empresa
gana más dinero a costa de que su
día a día sea un infierno de lentitud
y frustración.
Exactamente.
Entonces, sabiendo que los argumentos lógicos fallan estrepitosamente
frente a estas barreras emocionales, la gran pregunta
es, ¿cómo lo solucionamos?
¿Cómo cambiamos esa respuesta emocional?
Claro.
Y aquí es donde, por fin, entra en
escena Winston Churchill en el año 1952.
Ay, por fin.
El famoso salero de oro.
A ver, voy a contar yo esta anécdota.
Porque tiene tela.
Poneros en situación, quienes nos escucháis.
Banquete espectacular en el Palacio de Buckingham.
Todo lleno de mandatarios, la alta sociedad.
Vamos.
Un ambiente súper tenso, además.
Tensión máxima.
Y de repente, un dignatario de otro país
coge un salero de oro macizo de la
mesa y, discretamente, se lo mete en el
bolsillo.
Lo roba.
Un salero que, además, era una joya histórica.
Claro, de un valor incalculable.
Era primer ministro, se da cuenta.
Y, claro, ¿qué haces si aplicas la lógica
fría, el estándar de bronce?
Pues vas, le acusas y recuperas el salero.
Claro, pero si haces eso, montas un escándalo
monumental y creas un incidente diplomático en toda
regla.
Algo impensable en ese momento.
Impensable.
Así que Churchill, que era un maestro de
la psicología, hace algo alucinante.
Coge el pimentero de oro, que iba a
juego con el salero, y se lo mete
en su propio bolsillo.
¡Qué barbaridad!
Sí, sí.
Se acerca tranquilamente al ladrón, se saca un
poco el pimentero del bolsillo para que lo
vea, y le dice en voz baja.
Creo que nos han pillado a los dos.
Casi mejor que los devolvamos.
Es que es magistral, ¿eh?
Simplemente magistral.
Es brillante.
Los devolvieron juntos y nadie más se enteró.
Pero analicemos esto.
¿Por qué funciona tan bien esta táctica?
Pues porque Churchill no confrontó la situación desde
la lógica, ni lanzó acusaciones.
Lo que hizo fue usar el reencuadre, o
reframing.
¿Cambió por completo el marco de la situación?
Claro.
Eso es.
Se hizo cómplice del ladrón.
Al ponerse a su mismo nivel, evitó que
el otro se pusiera a la defensiva.
Alteró la respuesta emocional del conflicto a la
colaboración.
Dejó de ser el juez para ser su
compañero de fechorías.
Exacto.
Y esto plantea una pregunta importante para nuestro
tema de hoy.
¿Cómo narices somos cómplices del ingeniero que odia
el BIM?
Buena pregunta.
Porque no podemos ir robando saleros por la
oficina, supongo.
No, no es muy recomendable, la verdad.
Pero la idea es que no hay que
exigirle eficiencia a secas.
Hay que reencuadrar la transición.
En lugar de venderle BIM, hay que venderle
una reducción de su ansiedad y un aumento
de su creatividad.
Vale, entiendo la teoría.
Ser el cómplice suena de maravilla en un
palacio bebiendo coñac.
Ya, pero el día a día es distinto,
claro.
Claro.
Frente a la pantalla de un ordenador, con
fechas de entrega, ¿cómo aplicas esto de forma
práctica?
Pues la respuesta, y esto es muy fuerte,
la encontramos en la inteligencia artificial.
Ah, la IA.
Cuéntame esto, porque me parece clave.
A ver, decíamos que el BIM trae una
carga burocrática inmensa, ¿verdad?
Hay que rellenar miles de datos paramétricos para
cumplir con el BEP, el famoso plan de
ejecución BIM… Sí, que es como un manual
de reglas súper estricto.
Una pesadilla de Excel, básicamente.
Totalmente.
Hunde la autoeficacia del diseñador.
Le hace sentir que es un simple contable
de datos y no un creador de espacios.
Ya, pierde la magia de su profesión.
Exacto.
Entonces la solución alquímica es usar la IA
generativa como ese cómplice.
Utilizarla como una interfaz de lenguaje natural para
que absorba toda esa fricción burocrática.
O sea que la IA se coma el
trabajo sucio, digamos.
Literalmente.
El reparto ideal de tareas sería que el
ingeniero simplemente se dedique a diseñar.
Usa su criterio experto, su intuición.
Y la IA, trabajando en segundo plano, se
encarga de estructurar y rellenar todos esos datos
aburridos.
Ostras, aquí es donde se pone realmente interesante.
O sea, esta es la verdadera alquimia.
Así es.
Magia pura aplicada al flujo de trabajo.
Es que fíjate, estamos hablando de usar la
tecnología de IA no para reemplazar al humano,
que es lo que todo el mundo teme.
Para nada.
Es justo lo contrario.
¿Es usarla para devolver…?
Para devolverle su superpoder.
Para devolverle esa rapidez y esa autoeficacia que
el dichoso BIM le había arrebatado.
Exactamente.
Vuelve a ser un experto, vuelve a ser
rápido y el miedo desaparece.
Pero, ojo, que al devolverle esta creatividad al
ingeniero, nos enfrentamos a otro dilema empresarial bastante
peliagudo.
A ver, ¿qué pasa ahora?
Si ya están contentos y son eficientes, ¿cuál
es el problema?
Pues que a las empresas les encanta, ¿eh?
Les chifla la eficiencia perfecta.
Les encanta lo que se llama la explotación
de herramientas.
Recursos.
Pero la innovación real requiere cierto nivel de
caos.
Requiere exploración.
Vale.
El dilema entre explorar y explotar.
¿Cómo lo explicamos de forma sencilla?
Pues Sutherland lo ilustra maravillosamente comparando dos formas
de ir de compras.
Piensa en ir a un hipermercado gigante tipo
Walmart o un Carrefour frente a ir a
una tienda de rebajas caótica como un TJ
Maxx o un Mercadillo.
Vale.
Me ubico.
Ir al hipermercado es pura explotación.
Vas a tiro hecho.
¿Sabes dónde?
¿Dónde está la leche?
La coges, pagas y te vas en cinco
minutos.
Es pura eficiencia.
Ya.
Optimización total del tiempo.
Exacto.
Pero ir al mercadillo es pura exploración.
Entras sin rumbo fijo, paseas entre un montón
de cosas que no necesitas y de repente
¡boom!
Encuentras una ganga inesperada.
Claro.
Encuentras algo brillante que no sabías ni que
estabas buscando.
Eso es.
Y para que veamos lo vital que es
mantener un equilibrio entre ambas cosas, fíjate en
el fascinante ejemplo de las abejas que se
menciona en los textos.
¡Uy!
Las abejas.
Yo había leído que son como el máximo
exponente de la eficiencia en la naturaleza, ¿no?
Parte sí.
Cuando encuentran polen, hacen esa danza del meneo
famosa, el waggle dance, para dar instrucciones precisas
al resto de la colmena de dónde está
la comida.
Pura eficiencia y explotación.
O sea, les pasan las coordenadas exactas de
las flores.
Exacto.
Pero, y aquí viene lo increíble, resulta que
un 20 % de las abejas ignoran por
completo esas instrucciones tan perfectas.
¿Ah, sí?
¿Pasan de la danza?
Totalmente.
Salen volando al azar, de forma totalmente irracional,
a explorar el entorno.
Ostras, pues visto desde un punto de vista
de productividad empresarial, ¿esas abejas serían unas vagas
o unas incompetentes que están perdiendo el tiempo?
Claro.
Un jefe de recursos humanos las despediría inmediatamente.
Pero, ¿qué pasaría si el 100 % de
las abejas fueran perfectamente eficientes y obedientes?
Pues que recolectarían el polen rapidísimo, supongo.
Sí, pero morirían de hambre poco después.
Porque cuando el entorno cambiase, por ejemplo, si
unas vacas se comen esas flores, o hay
una tormenta… Ah, claro.
Al no haber estado nadie explorando nuevas zonas,
no tendrían plan B.
Exacto.
La colmena entera colapsaría por falta de adaptación.
Madre mía, qué revelación tan potente.
O sea que esa ineficiencia aparente es su
seguro de vida.
Totalmente.
Y si conectamos esto con el panorama general
de las empresas y el BIM… ¿Entiendo por
dónde vas?
No podemos optimizar la implementación tecnológica, al 100%.
Eso es, ¿eh?
Sería un error garrafal.
No puedes tener a todos tus ingenieros explotando
el sistema al máximo nivel de eficiencia actual
todo el tiempo.
Tienes que reservar obligatoriamente un 20 % de
su esfuerzo para la exploración.
Para probar ideas irracionales, para trastear con la
IA sin un objetivo claro.
Vamos.
Exacto.
Para perder un poco el tiempo de forma
controlada.
Si no lo haces, evitas a corto plazo
que pierdan horas.
Sí, pero a largo plazo, la empresa morirá
de hambre por falta de adaptación a los
nuevos temas.
Es que es brutal esto.
Es un cambio de paradigma total para cualquier
manager.
Desde luego.
Es entender que la eficiencia no es la
única métrica que importa.
Bueno, pues creo que hemos dado un repaso
increíble a todo el tema.
A modo de conclusión, creo que tras sumergirnos
en este estudio y en estas ideas, queda
clarísimo que el éxito de una transformación digital,
como la del BIM, no depende en absoluto
de los algoritmos que impongas.
Nada.
Ni del software más potente o caro del
mercado.
Exacto.
Todo depende, al final, de la discreción, del
contexto y, sobre todo, de los sentimientos de
las personas que operan esos sistemas.
Al fin y al cabo, una persona motivada
y que siente que tiene el control, vale
más que mil algoritmos, ¿verdad?
Totalmente de acuerdo.
La clave está en entender la psicología de
tu equipo antes de cambiarles el software.
Eso es.
Y bueno, para cerrar, quiero plantear una última
reflexión a quienes nos escuchan hoy, después de
todo lo que hemos hablado.
¿Y si esa resistencia humana tan fuerte a
las nuevas tecnologías no es en realidad un
fallo del sistema que debemos corregir a la
fuerza?
Buena pregunta.
¿Y si es, más bien, una brújula vital,
un instinto que nos obliga a exigir y
a diseñar herramientas que sean genuinamente humanas en
lugar de ser únicamente máquinas eficientes?
Ahí lo dejo para que le deis una
vuelta.
Antes de despedirnos hasta el próximo programa, os
informamos de que las voces que oyes han
sido generadas por la IA de Notebook LM
y que dirigiendo el podcast se encuentra Julio
Pablo Vázquez, un humano que te envía saludos.
En caso de error, probablemente sean errores humanos.
¡Nos escuchamos!
Y hasta aquí el episodio de hoy.
Muchas gracias por tu atención.
Esto es BIMPRAXIS.
Nos escuchamos en el próximo episodio.